¿CONTENIDO vs PROCESO?

 por John La Valle

En términos de PNL, si tomamos un ejemplo de modalidad visual, el “que”, o contenido, se convierte en esos elementos, objetos, que hacen la imagen, mientras las “submodalidades” de la imagen, el tamaño, el brillo, la distancia, etc. son el proceso. Esta es una forma de “verlo”.

Pero, ¿qué tanta importancia adquiere cada uno de estos, contenido vs. proceso, en cualquier relación dinámica, incluyendo dirigir a otros, educar a otros, también incluyendonos a nosotros mismos?

Unos cuantos ejemplos de cómo notar los efectos de cada uno puede ofrecer la oportunidad de ser mas efectivos:

Si el contenido es “lo que” se dice, y el proceso es “como” se dice, entonces como decimos algo es indudablemente donde tenemos la oportunidad mas probable de éxito. Supongamos que yo te pido que digas la siguiente oración en voz alta: “Qué vas a hacer tú el día de hoy?”, usando una entonación plana (pareja), nota el efecto. Ahora, sin cambiar el contenido, manteniéndolo igual, y cambiando “donde” en la oración tu podrías mas énfasis en donde la palabra esta en negritas, nota lo fácilmente que puedes cambiar el significado de la oración:

“Qué vas a hacer tú el día de hoy?”

 “Qué vas a hacer tú el día de hoy?”

“Qué vas a hacer tú el día de hoy?”

 “Qué vas a hacer tú el día de hoy?”

“Qué vas a hacer tú el día de hoy?”

Y es suficiente decir que no hay proceso sin contenido. No existe un mensaje a enviar, no hay palabras, nada más que cambiar.

Solo piensa, puedes escuchar tu CD favorito en tu reproductor portátil, pero nota “como” es la diferencia cuando lo escuchas en tu sistema de teatro en casa!

En los negocios, por ejemplo, uno de los problemas que mas representa un reto no es solo el reconocimiento de esta dinámica, sino algunas veces la exageración del proceso.

Me llegan muchas oportunidades de facilitar situaciones difíciles, seguido son entre directivos y empleados. Puesto en términos simples, al empleado se le da algo (el qué) que hacer, o lo que se necesita hacer. A la mayoría de la gente esto no le afecta. En general se conoce como una tarea. Cuando el directivo también incluye el “como” hacerlo, el empleado se disgusta. Generalmente, a la mayoría de la gente no le impoerta que les digan como hacer su trabajo mientras esten en “entrenamiento”, pero una vez que ya estan capacitados, quieren tener la libertad de hacer su trabajo en una forma que ellos estimen correcta, etc. Ahora, mientras esto no significa que ellos siempre lo harán de la forma “correcta”, cuando no lo hacen, esto significa que hay otra oportunidad para corrregir.

En el caso en el que recibo una propuesta y el cliente potencial llama, me dice “que” quieren que yo haga, y después me dice “como” quiere que yo lo haga, rechazo la oferta.

Solo piensa, ¿por qué la medición del desempeño del trabajo de alguien está determinado por 2 cosas: lo que hacen y como lo hacen, donde se pone mas énfasis cuando es hora de incrementar el salario o de un bono? Usualmente es en ambos: lo que han logrado y como lo hicieron. También usualmente es en el “como” lo hicieron en donde está la base de su logro exitoso. En cualquier descripción bien hecha de un trabajo hay 2 categorías: responsabilidades y rol. Las definiciones:

Responsabilidades: Lo que al individuo se le pide hacer.

Rol: Como se espera que lo hagan.

Te puedo decir que la mayoría de la gente no tiene idea del rol que tiene us trabajo. Cuando yo fui por primera vez un director de entrenamiento en una compañía hace muchos años, el rol que yo tenía definido era el de un consultor interno, y ese rol estaba claramente definido por mi director. El esperaba que hicieramos nuestros trabajos en Recursos Humanos como consultores internos, y no como “la policía de la gente”

Otro ejemplo: Una vez nos encargaron hacer unos manuales de entrenamiento para una compañía. Esto estaba basado en nuestra habilidad de obtener información y después presentarla en una forma que tuviera sentido para una persona cualquiera.  Lo primero que nos preguntamos fue: “¿Cómo vamos a hacer este proyecto de la forma mas exitosa?” La empresa nos dio todos sus manuales, incluyendo aquellos de los fabricantes de equipo, vendedores, etc., lo que describía adecuadamente su expectativa de “qué” debía estar en esos manuales. ¡Pero la verdadera clave no era “qué” iba a estar en los manuales, sino “como” hacer que los empleados los usaran!

Así que Kathleen y yo decidimos que haríamos que los empleados armaran los manuales. Nosotros los organizamos, les enseñamos como obtener buena información de otros, les dimos herramientas para obtener la información archivada, facilitando la forma en que hacían reuniones, alcanzando las fechas propuestas, etc. etc. Básicamente, esto se convirtió en un largo, pero bien organizado “proceso de trabajo en equipo”, culminando en los manuales de entrenamiento que los empleados armaron. Nosotros solo tuvimos que publicar los manuales de manera que tuvieran aspecto de manuales de entrenamiento. Y por supuesto, eramos responsables del proceso para el que fuimos contratados.

Ahora, tal vez tengas la pregunta “¿Qué beneficio dió este proceso?” Primero, todos los empleados tenían que trabajar juntos para lograr esto. Segundo, tenían manuales con los que todos estaban de acuerdo. Tercero, no tenían que usar mucho los manuales de entrenamiento porque fueron entrenados “en el proceso” de armarlos. Y cuarto, ¡ahora tenían manuales de entrenamiento que podían “usar” cuando tuvieran una pregunta y cuando tuvieran que entrenar nuevos empleados!

Hay dinámicas para las reuniones: ¿Para qué es la reunión? ¿Cómo se va a conducir? Y puedo seguir enumerándolas. El peligro de poner demasiada atención al proceso es eso. Algunas organizaciones ponen tanta atención al proceso que se convierte en un juego y no se hace nada, las decisiones no se toman ni se ejecutan. Dedican el proceso al proceso mismo y se sobrecargan de trabajo con “como hacer esto”.

Algunos directivos de alto desempeño hacen que algunos de sus subordinados lean su correo y lo respondan. ¿Crees que esta es una buena “forma” de desarrollar a la gente, o es tomar el camino facil y flojo? ¿Harías que leyeran todo? ¿Responder a todo? ¿Tendrías reuniones con ellos primero para discutir “qué” leyeron y “como pueden responder”? ¿Es este un buen proceso de desarrollo?

Cuando tus subordinados tomaron una decisión, ¿discutes acerca de la decisión? ¿Preguntas “qué” decidieron y después discutes? ¿Les preguntas “cómo” decidieron esto?

El contenido debe estar ahí, o hay “nada” que comunicar. El proceso debe estar ahí para llevarlo a cabo de forma exitosa. Ambos son necesarios, y ahora el asunto de la calidad se convierte en un matrimonio entre ambos.

Hay tantas oportunidades para observar la dinámica de las interacciones, me pregunto lo que vas a notar ahora, y como le vas a hacer cambios para que funcione para ti.

Difrútalo,

John La Valle

Escrito por John La Valle para el boletín John’s Hot Tips. John La Valle es Master Trainer en PNL, el presidente de The Society of NLP™, y nombrado por Richard Bandler como Full Professor of Bandler Technologies (Profesor de todas las Tecnologías Bandler).

Extraído y traducido del boletín John’s Hot NLP Tips con autorización de John La Valle.

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